SEMINARIO DE EMPRESA FAMILIAR

LA EMPRESA FAMILIAR ANTE LA RECUPERACION ECONOMICA

DIA 03/11/2009

El invitado este dia se llama D. Alejandro Román Tirado que es Consultor Estrategico de Asuem Coaching&Consulting S.L., ademas tambien es miembro de su empresa familiar llamada "Muebles Román".

D. Alejandro vino a hablar sobre "el relevo generacional en la empresa familiar: claves d éxito".

Según el nos comento que la unión familiar es lo que hace que resista una empresa familiar ante la crisis, es importante que la empresa este unida. Nos dijo que un punto debil para toda empresa familiar era la "sucesión" y solo 1/3 de las empresas pasan de la 1º generacion a la 2º y solo la mitad de ese 1/3 a la 3º generacion.

Su experiencia en la empresa familiar fué al principio algo débil pues al acabar la carrera no sabía nada sobre la empresa y pensó que nada de lo estudiado le servía, asi que se fué a trabajar a otra empresa y cuando volvió a la suya tras dos años aportó muchas cosas nuevas.

Y aprendió que era muy importante la confianza con sus trabajadores, la interaccion con los trabajadores era primordial.

Los problemas de toda sucesión son:

• el fundador no deja a la nueva generación que actúe.



• los hermanos tienen distintas opiniones = pleitos familiares.



• trabajadores antiguos menos formados, dificuldad de reciclarlos tan rápido.



• falta de vocación del heredero.



• dificultad en separar casa-trabajo.

D. Alejandro comenta de forma intermitente en toda su conferencia que LA COMUNICACION es un factor clave en la empresa familiar. El desde su experiencia cree que es muy importante ponerse en la piel de la otra persona y ver como esta y como va a entender el mensaje que tú quieres transmitirle.

Por ello consiedera muy importante la cultura de cada persona para entender el mensaje que se quiere transmitir a tus trabajadores, cada uno puede interpretar de distinta forma un mismo mensaje.

La empresa es distinta de la familia, aunque si es cierto que es importante las relaciones personales entre la familia para mantener la unidad familiar y potenciar el buen desarrollo de la empresa.

Claves para la empresa familiar:

• Comunicación



• Protocolo familiar



• Cuidar la familia

La función del ejecutivo es escuchar a los que le rodean para tomar buenas y acertadas decisiones.

Por último nos dijo que con entusiasmo, comunicación y planificación , la empresa familiar en España tiene futuro y saldrá de la crisis, aunque hay que cuidar a la familia, porque también es cierto que muchas empresas por problemas familiares han quebrado.

DIA 04/11/2009

En este dia vino como invitado para la primera presentación D.Alvaro Cristóbal Carazo, gerente de Empresas Banco Santander, quien nos habló sobre la "pymes, debilidades y fortalezas en tiempo de crisis".

Nos dijo que la mayoría de empresas en España son pymes, y que con la crisis tienen mayor dificultad para acceder al crédito. Las pymes crean mayor empleo pero si son más frágiles ante la crisis, y estas pymes son el sustento de la economía española.

Situación actual del sistema financiero y empresarial:

• situación del sector financiero: falta de liquidez y riesgo crediticio



• situación del sector empresarial: necesidad de acceso a financiación

Consecuencias del sector financiero:

• reducción riesgo de inversión



• mayor exigencia en el análisis



• disminuye concesiones de financiación

Consecuencias del sector empresarial:

• gran dificultad de acceso al credito



• aumento del precio de la financiación externa

Nos comentó que existe un sistema de valoración de las empresas antes de concederle el crédito que se llama "RATING", nos explicó como se lleva a cabo y en que consiste. Se eligió este sistema porque mejora la calidad riesgo, es fácil de entender y produce equilibrio entre lo objetivo y lo subjetivo.

El ratio mas importante y utilizado es el de LIQUIDEZ, de las empresas, como también es importante conocer el destino de los fondos, antes de conceder el crédito a las empresas. Como se puede ver el proceso de selección para un crédito es largo y complicado en estos tiempos.

Debilidades de la empresa familiar:

• organización y capacidad de gerencia.



• delegación de poder, ausencia de protocolo.



• criterios de selección, formación y remuneración de plantilla.



• confección del plan de negocio.



• plan de sucesión, redacción y cumplimiento.



• confusión entre propiedad y capacidad de dirección.

Fortalezas de la empresa familiar:

• compromiso



• conocimiento



• flexibilidad y comprensión



• orgullo de firma



• mayor lealtad



• libertad de decisión

Más tarde se realizó la "Mesa redonda sobre experiencias empresariales en época de crisis", donde participaron D. Antonio Jesus Franco socio director de Landwell-PricewaterhouseCoopers, Jose Alberto Molina miembro de Molina Caballero empresa familiar, Eva Padilla y Javier Padilla miembros de Aridos el Pinar empresa familiar. Cada uno de ellos nos cuenta su experiencia personal en su empresa, los conflictos como empresa familiar, las dificultades ante la crisis y las posibles soluciones...

Por último D. Antonio Jesus Franco nos dijo que ante la crisis control es muy importante, los que sobreviven de la crisis son aquellos que han controlado la situación de la empresa formandose adecuadamente, si salen de ella saldrán fortalecidos.

EMPRESAS FAMILIARES IMPORTANTES

En contra de los tópicos que suelen existir acerca de las empresas familiares (tamaño pequeño, baja rentabilidad, ingobernabilidad) a continuación ponemos algunos ejemplos de empresas familares:

CDONALD

El primer local en la historia del servicio rápido de comidas fue inaugurado por los hermanos McDonald en 1948, en California (E.E.U.U.). Ellos le dieron una nueva dirección al negocio, ofreciendo comida preparada y servida a alta velocidad, y modernizando el sistema: reemplazaron su lavavajillas por servilletas y bolsas de papel.

Ray Kroc, vendedor de batidoras para hacer helados, después de haber pasado por infinidad de oficios, recibe un día un pedido importante de parte de una cadena de California del Sur de la que jamás había oído hablar.

A raíz de la importancia de este pedido, decide ir personalmente a operar con su cliente. Alli fue donde observó la multitud que entraba y salía de aquel pequeño negocio de los hermanos McDonald. Lo que alli se servía era sencillo y barato: hamburguesas, papas fritas y batidos de leche. Por ello, Ray les propuso abrir más lugares como ese. De esta forma, en 1955 se inauguró el primer local de la Corporación a cargo de Ray Kroc. Entre la década de los 50 y los 60, el visionario Ray Kroc y su equipo gerencial establecieron la exitosa filosofía operativa del Sistema McDonald's: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor.

En la actualidad son más de 26000 establecimientos, 126 los países del mundo y 5 los continentes en donde se alzan los Arcos Dorados, y además, venden unas 145 hamburguesas por segundo.

Su éxito es muy grande y está creciendo rápidamente, abriendo un promedio de 3 a 8 locales por día en el mercado mundial.

INDITEX

En 1963 D. Amancio Ortega Gaona funda una empresa dedicada a la fabricación de prendas de vestir que crece progresivamente hasta contar con varios centros de fabricación, que distribuyen su producto a distintos paises europeos.

No fue, sin embargo, hasta 1975 cuando abre la primera tienda bajo la denominación Zara en una céntrica calle de La Coruña (Calle de Juan Flórez).

Durante los diez años siguientes, la cadena se extiende rápidamente por toda España y en 1985 se crea INDITEX como cabecera del grupo de empresas.

Tras la expansión por España es cuando las fábricas del grupo dirigen toda su producción hacia la cadena Zara. En los años siguientes se produce la salida fuera de las fronteras españolas abriendo tiendas en Oporto (1988), Nueva York (1989) y París (1990).

En 1991 el grupo se expande con la creación de la cadena Pull and Bear, cuyo centro logístico se encuentra en Ferrol y la adquisición del 65% de la cadena Massimo Dutti, compra que se completará en 1995. También se crea Kiddy's Class, orientado a niños. Bershka, dirigida a un público más joven, abre sus puertas en 1998 y al año siguiente compra Stradivarius.

2001 se convierte en un año importante para el grupo, con la apertura de Oysho y con la salida a bolsa del grupo INDITEX el 23 de Mayo por un valor total de un billón de pesetas. Dos meses después el grupo ya formaba parte del selectivo Ibex 35. La expansión del grupo continúa con la apertura de un Centro de Distribución de Zara en Zaragoza en 2003. Aparece Often como una nueva marca, ligada a Pull & Bear, aunque en 2006 desaparece.

En 2006, Inditex amplía su fuerza en España con la apertura en León de un importante Centro Logístico para todo el Noroeste.

En 2007, se inaugura la Plataforma logística en Alcalá Meco, Alcalá de Henares, Madrid, con una superficie de 16 hectáreas, desde donde se distribuyen los productos de Zara Kids y Zara Home.

Uterqüe fue la última cadena de tiendas abierta por el grpo en el segundo semestre del año 2008. Se encarga de comercializar complementos, muebles, cosmética... A finales de ese año Inditex extendía su presencia a 72 países.

TELEPIZZA

Telepizza fue fundada en 1987 con caracter de empresa familiar y se convirtió en pocos años en el líder del mercado español de pizzas, y en el segundo grupo de comida rápida qu opera en España, detrás de McDonald's.

Telepizza nace del priyecto de Leopoldo Fernández Pujals, quien, sensibilizado con el auge que había tomadoel reparto a domicilio de alimentos en Estados Unidos, en especial de las pizzas decidió arriesgarse y emprender este negocio por su cuenta. En 1986 inauguró su primera tienda Telepizza en el Barrio del Pilar de Madrid, y en poco tiempo la cadena se extendía por la ciudad. En 1996 la compañía era líder del reparto a domicilio de pizzas, con 233 establecimientos en España y presencia en Andorra, Portugal, Polonia, Chile y México.

En este camino hacia el liderazgo, Pujals tuvo que empeñar su casa, pedir préstamos e incluso sufrir en Octubre de 1995 un "golpe de mando" que, fraguado por su hermano Eduardo y otros pequeños accionistas, provocó su salida de la presidencia. A finales de junio de 1996 regresó a la dirección de Telepizza de la mano de BBVA, entonces el tercer mayor accionista de la compañía.

El 13 de Noviembre de 1996 la empresa salió a la bolsa, siendo la primera en su género que empezaba a cotizar en el mecado nacional de valores.

A lo largo de 1999 Pujals fue vendiendo paulativamente su participación en la empresa. El control de la empresa lo tomó Pedro Ballvé (Campofrío) y José Carlos Olcese (TeleChef, a su vez controlado por Campofrío).

Actualemente la empresa sigue a cargo de la familia Ballvé y Permira, fondo de Inversión, con un total de 822 tiendas en el mundo (más de 500 sólo en España).

Además de las empresas mencioandas anteriormente, pordríamos destacar entre otras:

SUBVENCIONES Y AYUDAS A LA EMPRESA FAMILIAR

Por lo que respecta a subvenciones dirigidas al ámbito de la empresa familiar, existen regiones como Castilla La Mancha, Principado de Asturias, Lanzarote o Navarra, donde estas empresas disfrutan ayudas con el objetivo principal de incentivar la realización de protocolos familiares en pequeñas y medianas empresas familiares.

Con ello se pretende atenuar los problemas de este tipo de empresas y formar a sus integrantes e impedir que el índice de "mortandad" de las empresas familiares continúe aumentando.

Estas ayudas, en su carácter general consisten en una subvención que no podrá superar el 50% del gasto subvencionable y entre sus requisitos están los siguiente:

- Empresarios autónomos que ejerzan una actividad empresarial o profesional de la que provengan más del 50% de sus rendimientos empresariales, profesionales y de trabajo

- Sociedades mercantiles en las que una persona física tenga, de forma individual, una participación societaria al menos del 50% del capital social, siempre que ejerza funciones de dirección en la entidad, percibiendo por ello una remuneración que represente más del 50% de sus rendimientos.

- Sociedades mercantiles en las que un grupo familiar formado por los cónyuges, ascendientes, descendientes o/y colaterales, hasta el cuarto grado incluido, tengan una participación conjunta de al menos el 20% del capital social, siempre que uno de los miembros del grupo familiar ejerza funciones de dirección en la sociedad percibiendo por ello una remuneración que represente más del 50% de sus rendimientos empresariales, profesionales y del trabajo.

En el caso de Andalucía, tenemos la Asociación Andaluza de la Empresa Familiar, gracias a la cual esta comunidad se encuentra a la cabeza en cuanto a bonificaciones de la base imponible del impuesto de Sucesiones (98%) y de ayudas para la realización de Protocolos Familiares (18000 euros).

LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

La empresa familiar, es familiar, pero también empresa. Y como tal, está sujeta a muchas peculiaridades.

A los múltiples problemas que puede encontrarse una empresa cuando empieza a comercializar su producto o servicio en un nuevo mercado, la empresa familiar se ve caracterizada por una serie de efectos negativos que pueden incidir en su ámbito profesional.

Estos efectos negativos han de ser tenidos muy en cuenta, dentro del seno familiar y empresarial, puesto que pueden afectar a procesos de producción, toma de decisiones, estrategias de mercado e incluso, llegar a extremos de liquidación de la empresa.

Entre los problemas más relevantes podemos citar:

1. INCLUIR A FAMILIARES EN LA EMPRESA A TODA COSTA (Familismo):

Esta práctica, a la que podemos llamar facilismo, es más común de lo que uno puede imaginar. Consiste en incluir a personas de la familia (directa o indirecta) a trabajar en la empresa a cualquier precio. Es decir, se trata de imponer la familia a una realidad empresarial, que puede funcionar en determinados casos, o en otros muchos, puede ser el principio del fin de la andanza empresarial de la empresa.

Es muy normal, que los impulsores de una empresa familiar (primera generacion) con el fin de desear un excelente futuro profesional, decidan imponer a sus hijos, nietos.. (siguientes generaciones) el trabajar en la empresa sin pararse a pensar si están o no debidamente cualificados.

La solución a este primer problema es precisamente imponer el buen augurio de la empresa sobre el espíritu familiar no aleccionado.

2. CONFUSIONES VARIAS:

Otro de los grandes problemas específicos a los que se enfrenta una empresa familiar son las confusiones. ¿Quien marca el límite entre lo que es empresa y lo que es familia? Sí es cierto que no todos los miembros de la empresa familiar tienen que ser de la familia propiamente dicho, sino que puede haber, como es habitual, personal ajeno a la familia que trabaje en la organización. El problema incide en la intersección del ámbito de aquellos miembros que compartan ambos ambientes: familia y empresa.

Es necesario tener claro que una junta de accionistas, por ejemplo, saber que el que está a tu lado no es tu hermano, sino un socio más, por ejemplo. De este modo, no se deben permitir valoraciones personales, sino profesionales y objetivas, sobre todo en temas delicados que pueden dar lugar a este tipo de interrelaciones problemáticas (imaginemos, por ejemplo, la necesidad de reducir el salario de uno de los trabajadores).

¿La solución? Bien sencilla a la par que complicada. Radica en la opción de “puertas hacia dentro”, lo de los despachos queda en los despachos, y lo de casa en casa. Es decir, no dejar intervenir opciones personales en el ámbito profesional, y no dejar que ámbitos profesionales incidan en aspectos personales y/o familiares.

3. EXCESO DE FAMILIARES:

Este problema bien podría solaparse al primero que hemos hecho mención. Es decir, no por incluir más familiares, vamos a hacer de nuestro negocio, un BUEN negocio, si no tenemos a los mejores. Puede que de toda nuestra familia, sólo dos hijos o dos nietos sean brillantes en acciones empresariales, y el resto, simplemente se defiendan. En este caso, puede darse cierta rivalidad entre familiares que ensombrezcan las cualidades de los mejores a base de celos, envidias y demás aspectos personales.

En este caso la solución radica en decantarse por los familiares, especializados, brillantes en la ejecución y con espíritu de negocio superior.

4. CONFLICTOS EMOCIONALES:

Toda familia se basa en las emociones. El vínculo de unión de los miembros de una familia cualquiera radica en lazo de unión basado en las emociones. Si trasladamos esto al espíritu empresarial, resulta complicado dejar las emociones a un lado. Pero ante un conflicto, las emociones no pueden prevalecer, sino buscar más allá y ver cual es la raiz del problema, para poder cortarlo de raiz.

En estos casos, la solución óptima está en prevalecer el bien de la empresa, frente a rencillas personales. La empresa no puede sustentarse en el odio o el rencor, sino en la unión y el perdón.

5. ¿ FUTURO ADECUADO DE SIGUIENTES GENERACION?

Muchas generaciones posteriores y la creadora de una empresa familiar, ven resuelto su futuro conforme van creciendo limitando su futuro profesional a la empresa de su casa.

En muchos aspectos, esto es positivo, puesto que los hijos, nietos.. se empapan del espíritu de su padre, abuelo..y eso les motiva y les hace que les guste para ellos en un futuro, En otros muchos casos, es el contrario, es decir, muchas generaciones posteriores, ven en la empresa de su casa, una opción segura, fiable, y como opción para no esforzarse. Saben que terminaran trabajando en la empresa, pero ¿serán los más apropiados?

El remedio en estos casos se centra en la planificación objetiva y ordenada de lo que quieren los miembros de la familia dedicarse a lo largo de su vida, es decir, ver todas las opciones posibles y decantarse por aquella que realmente le satisfaga, le haga feliz, y sobre la cual, se vea preparado para dedicarse.

Son en definitva, cinco problemas a los que hacer frente, cinco problemas a combatir, cinco problemas para fortalecer una empresa familiar, y cinco problemas, que al buscarle solución, auguran el éxito profesional de toda empresa familiar.

CONCEPTO Y CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Concepto de Empresa Familiar:

Una compañia tenga el tamaño que tenga, es empresa familiar si:

La mayoria de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que fundó o fundaron la companía, o son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, hijos o herederos directos del hijo(s).

La mayoria de los votos puede ser directa o indirecta.

Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión de la compañía.

A las compañías cotizadas se les aplica la definición de empresa familiar se la persona que fundó o adquirió la compañía o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital social.

Características de la Empresa Familiar:

La empresa familiar ha jugado tradicionalmente un rol dominante en la economía, sólo unas cuantas sobreviven ya que no pueden controlar la línea entre el éxito de la empresa y las relaciones familiares.

En general se suele asociar a las empresas familiares con las empresas pequeñas y poco profesionalizadas, pero en realidad lo que las define no es su tamaño ni calidad de gestión directiva, sino el hecho de que la propiedad y la direccion estén en manos de uno o más miembros de un mismo grupo familiar y que existe intención de que la empresa siga en manos de la familia.

El fin de un negocio es hacer dinero, significa valor económico y productividad. La familia en cambio, tiene por fin la convivencia y por consecuencia el desarrollo y maduración de sus miembros individual y socialmente.

"La empresa es una sociedad y la familia es una comunidad, la empresa considera a cada uno por lo que hace y la familia cada uno es considerado por se quien es, en la empresa cada uno es un puesto, en la familia la individualidad es irreductible".

Lo que hace especialmente compleja a la empresa familiar son estos estrechos vínculos entre la familia, la propiedad y la empresa que causan un problemático solapamiento de roles. Esta situación provoca que no exista una clara separación entre el ámbito familiar y el de la empresa.

Cuando la empresa está dirigida y gobernada por una familia, son los criterios de la familia los que acaban dominando sobre los criterios empresariales, por ello es muy importante separar el ámbito de la empresa y el ámbito familiar.

Ventajas de las empresas familiares:

1. 
   
   Compromiso: para el fundador la empresa significa su vida debido a que él la creó y está al pendiente de su crecimiento. El sentido de pertenencia juega un rol dominante para los miembros de la familia ya que éstos juntan sus esfuerzos para que la empresa sea competitiva.


2. 
   
   Conocimiento: los miembros de la familia especialmente los hijos del fundador, desde niños aprenden las estrategias y la manera de trabajar del padre.


3. 
   
   Flexibilidad: la familia que dedica su tiempo al trabajo en su propia empresa, está dispuesta a sacrificar su salario si de ello depende la liquidez, o trabajar las horas que sean necesarias.


4. 
   
   Planeación a largo plazo: los miembros de la empresa familiar son mas eficientes a la hora de planificar el futuro para minimizar riesgos y maniobrar eficientemente en caso de acontecimientos imprevistos.


5. 
   
   Confiabilidad y orgullo: el hecho de que una sola persona por su propio esfuerzo haya creado la empresa, es motivo de orgullo tanto para él como para sus descendientes y más si sumamos que la mayor parte de las empresas llevan como marca el apellido de la familia fundadora.


6. 
   
   Cultura estable: en muchas empresas familiares los empleados llevan muchos años trabajando dentro de ella, por consecuencia están conscientes de su filisofía y su manera de operar. Esto une la cultura y los valores de la sociedad empresarial evitando problemas.

Desventajas de la empresa familiar:

1. 
   
   Rigidez: ya que las empresas familiares tienen un modo de gestión tradicional, los miembros de la empresa tienden a realizar siempre lo mismo teniendo consecuencias graves a la hora de enfrentar las transformaciones del mercado.


2. 
   
   Desafíos comerciales: el primero es la obsolescencia, el fuerte apego emocional a viejos productos y estrategias no les permite visualizar a tiempo la necesidad de cambiar frente a las transformaciones del entorno. El segundo consiste en el manejo de las transiciones causando incertidumbre entre los empleados, proveedores y clientes. Y el tercer desafío consiste en el incremento de capital ya que el negocio familiar tiende a endeudarse.


3. 
   
   Sucesión: el cambio de liderazgo produce conflictos, sin embargo, en las empresas familiares se deben solucionar simultáneamente los problemas de transicion y los problemas emocionales de la familia.


4. 
   
   Conflictos emocionales: en la empresa familiar predominan los aspectos relacionados con el rendimiento y los resultados, en la familia prevalece la protección y la lealtad.


5. 
   
   Liderazgo y legitimidad: el liderazgo es confuso en las organizaciones de tipo familiar pues en la sucesión de poder muchas veces no se realiza el nombramiento de un líder. Por ello es importante entender la necesidad de que cada generación resuelva sus propios conflictos y también facultar y legitimar a sus descendientes, incluyendo la preparación hacia la futura sucesión.